Справочник предпринимателя

Менеджмент

Наиболее привлекательной частью бизнеса является менеджмент.
Термин “менеджмент” в переводе с английского означает “управление”, “организация”. В сфере предпринимательства под менеджментом понимают систему организации и управления бизнесом, применяемую с целью повышения его эффективности и получения прибыли.
В общем виде предприниматель и менеджер – не одно и то же. Предприниматель – это тот, кто “делает деньги”, кто владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Им может быть деловой человек, который не занимает никакой постоянной должности в организации.
Менеджер занимает постоянную должность и в его подчинении находятся люди. Различия между предпринимателем и менеджером очень велики. Зарубежные специалисты выделяют эти различия по 5 основным пунктам:
В малом бизнесе предприниматель чаще всего является и главным менеджером. Он принимает все решения по управлению предприятием, а также контролирует работу.
Специалисты по менеджменту считают это очень благоприятным обстоятельством, так как малый бизнес действует в условиях неустойчивости среды. Менеджеры малого бизнеса должны действовать как предприниматели, то есть активно искать возможности, добиваться изменений и совершенствования работы фирмы, не бояться риска, реагировать немедленно на изменение рынка товаров и услуг, что связано с непрерывной инновационной деятельностью.
Исследования, проведенные американскими аналитиками, показали, что только 2% неудач в малом бизнесе объясняются влиянием факторов, не зависящих от работающих в бизнесе, а 98% связаны со слабостью в управлении.
Требования к личности менеджера малого бизнеса
Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Сам менеджер все время на виду, равно как и принимаемые им решения. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе от менеджера ждут исключительно высокой и естественной готовности обеспечить отношения с сотрудниками. Все это и определяет требования к личности менеджера малого бизнеса:

• Менеджер все время на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.
• Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к изменяющимся условиям.
• Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.
• Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей и поддерживать общение с ними как с группой.
• Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.
• Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.
• Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.
• Начальствование не подчеркивается, но менеджер  несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют хорошего, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.
Однако полезно знать и те ошибки в работе менеджера, которые порой встречаются в практике управления.
Тринадцать причин неуспеха менеджера:

• Отказ от личной ответственности.
• Сдерживание роста квалификации сотрудников.
• Проверка результатов вместо влияния на мотивацию действий.
• Чрезмерная принципиальность в оценке действий сотрудников.
• Забыть о важности прибыли.
• Руководить всеми сотрудниками одинаково.
• Акцентировать внимание на проблеме, а не на цели.
• Быть начальником, а не товарищем.
• Пользоваться привилегиями.
• “Душить” критику.
• Наказывать за инициативу.
• Опаздывать к назначенному сроку.
• Не выполнять обещанное.

3. Функции менеджмента
Все менеджеры имеют один и тот же круг функций. Они занимаются планированием, организацией, координацией, мотивацией и контролем.
Планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер намечает цели организации и определяет наилучшие способы их достижения, разрабатывает стратегию. Стратегия – это способ борьбы за свою долю продаж в выбранном секторе рынка, исходя из сильных сторон деятельности фирмы и благоприятных возможностей.
Мотивация – это функция руководства, цель которой – создать у работников стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям. Мотивирование составляет основу управления поведением человека.
Контроль – управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов предприятия. Главные инструменты – наблюдение, проверка деятельности, учет и анализ. Для малого бизнеса важно, чтобы контроль был своевременным и простым. По результатам контроля менеджеры  принимают соответствующие меры. Контроль непосредственно связан с планированием.
Координация – центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели. Осуществление координации в рамках малой фирмы сравнительно несложно, поскольку все работники на виду, а управление осуществляется на уровне непосредственного общения.
Факторы, определяющие особенности менеджмента в малом бизнесе
Малый бизнес очень многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления. Наибольшее влияние оказывает прежде всего численность персонала. В зависимости от количества работающих имеет свою специфику и менеджмент.
Первый низкий уровень технологии управления соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает ведение бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности, руководство работой.
Второй средний уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом,  трудом, финансами.
Третий высокий уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. На таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения. Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в своей области.
Определение структуры предприятия
Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

• создание структуры предприятия;
•  распределение полномочий.

Ключевым элементом является создание структуры предприятия.
Прежде чем определять структуру, нужно проанализировать все виды деятельности, необходимые для работы предприятия, выделить ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.
Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.
По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют на таких предприятиях экономному использованию ресурсов.
При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм   основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно.
Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, - нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.
Стиль управления в малом бизнесе
Стиль управления – это то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает.
Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный.
Авторитарный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы ему докладывали обо всех делах, единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает сам.
Демократический стиль управления характеризуется определенным распределением полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Демократичный руководитель стремится к тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу скорее формально.
Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы трех основных стилей. Тем не менее все разнообразие стилей укладывается в “силовом поле” между вектором “внимание к производству” (нацеленность на создание товара) и вектором “внимание к человеку” (нацеленность на гуманное отношение к людям).
Формирование работоспособных групп
В малом бизнесе в целях организации эффективной работы очень важно формировать коллектив не просто набором отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы группы. Эти факторы приведены в таблице ниже.
Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
Для современного менеджмента характерна децентрализация, сосредоточение большей ответственности на низших уровнях управления, прежде всего на самих работниках-исполнителях.
Работа с людьми является самым сложным процессом в бизнесе. В соответствии с разработанной структурой фирмы составляется список необходимых специалистов. Затем нужно определиться, какую зарплату предприниматель в состоянии им платить. Проконсультироваться об уровне зарплат этих категорий можно на других предприятиях. Если в течение отведенного времени не удается найти подходящих кандидатов, то надо повышать зарплату или расширять круг поиска. Можно пойти на снижение  требований к претендентам (например, принять на работу бухгалтера не с 10-летним стажем, а с меньшим, или даже начинающего).
Чтобы привлечь квалифицированных специалистов и обеспечить их заинтересованность в результатах труда, нужно правильно выбрать систему оплаты. В практике используются две основные формы – повременная и сдельная, а также их разновидности, например, сдельно-премиальная и другие.
Предпринимателю важно не только продумать и строго придерживаться системы материального стимулирования (премии, повышение зарплаты, надбавки, награждение ценными подарками), но и не забывать использовать моральное стимулирование (публичная благодарность, повышение в должности и т.д.)
Стратегическое планирование – существенный компонент менеджмента. В классическом варианте осуществляется в рамках пяти стадий, сущность которых раскрывают поставленные к ним вопросы:

Постановка целей	- “К чему мы стремимся?”
Оценка состояния	- “На каком уровне мы находимся сегодня?”
Выбор стратегии	- “Как нам быстрее достичь намеченных целей?”
Разработка плана	- “Как можно воплотить стратегию в реальность?”
Коррекция плана	- “Как лучше скорректировать разработанный план?”

Стратегическое планирование – это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой маленькой фирмы. Однако есть конкретные ситуации, когда приходится существенно обновлять или составлять абсолютно новые планы:

• при переходе на новую продукцию;
• при реорганизации;
• при смене ассортимента товаров;
• при замедлении кривой роста прибыли.

Специалисты менеджмента считают, что в процедуре стратегического планирования стадия оценки текущего состояния является ключевой. Именно от того, в какой степени реально был найден ответ на вопрос: “На каком уровне мы сегодня находимся?” – зависит успех дела. Кроме того, эти данные используются и для разработки оздоровительной программы по прибылям.
При этом полезно пользоваться ответами на следующие вопросы:

• Каково положение фирмы на рынке?
• Как изменяются сегменты рынка?
• Каков жизненный цикл продукции?
• Какова эффективность менеджмента?
• Способствует ли современная структура фирмы (подразделений) принятию эффективных решений и обеспечению прибыли?
• Как защищен капитал фирмы?
• Известна ли доля прибыли, получаемая с каждого производственного продукта?
• Как менеджеры относятся к объему производства, политике цен, инвестициям и издержкам?
• Какова эффективность производственного процесса?
• Насколько эффективен контроль над ценами?
• Эффективна ли финансовая система?
• Насколько высок корпоративный дух персонала?

Приведенные выше и другие подобные вопросы позволят сделать вполне конкретные выводы. Они должны ответить на следующие три вопроса:

• Каким производственным потенциалом при существующем персонале и ассортименте продукции обладает данная фирма?
• Насколько можно увеличить прибыль фирмы при существующих ресурсах?
• Каковы наиболее слабые стороны фирмы?

В бизнесе очень важен вопрос выбора стратегии. Под этим понимают целеустремленную деятельность компании по планированию, производству товаров, маркетингу, управлению персоналом.
За основу берутся данные оценки текущего состояния и намеченные цели деятельности фирмы.
При обдумывании проблемы необходимо ответить на такие вопросы:
Как нам осуществить...

• расширение рынка?
• проникновение на новые рынки?
• выпуск новой продукции?
• снижение затрат производства?
• повышение производительности труда?
• реализацию финансового плана?
• совершенствование системы контроля?
• мероприятия по управлению персоналом?
• интенсификацию менеджерских действий?
• перестройку структуры предприятия?

Если наличные активы тормозят достижение принятых целей, то:

• можно ли для нужд новых приобретений улучшить денежное обращение?
• можно ли перегруппировать имеющиеся денежные ресурсы?

Если новые приобретения крайне необходимы, то для каких стратегических целей они будут использованы? Будет ли фирма

• приобретать какую-либо продукцию?
• устранять конкурентов?
• сберегать ресурсы или делать дополнительные закупки сырья?
• закупать технологию?
• нанимать новых управляющих?
• вести дополнительные разработки?

Так, перебирая и интенсивно обдумывая ответы на серию приведенных выше и других подобного рода вопросов, менеджер неизменно открывает для себя какой-то новый образ действий. Он вдруг ясно осознает, что ему надо делать. Стратегия дальнейших действий как бы сама открывается перед ним.
Постановка целей, оценка текущего состояния фирмы и выбор стратегии дают возможность составления стратегического плана.
Коррекция плана идет в двух формах: а) – непрерывная, б) – плановая.
Непрерывная коррекция включает различного рода усилия разработчиков по доработке базовых данных плана. Нужда в этом возникает под влиянием изменения технологии, производственной обстановки, ситуации на рынке, проявляющихся социально-экономических тенденций.
Плановая коррекция производится по этапам:

• В конце каждого года проводится оценка плана по тому, как он способствует продвижению фирмы к поставленным целям.
• К концу означенного в плане периода начинается разработка нового плана, который исходит от достигнутого и включает в себя все лучшее, что оправдалось в истекшем периоде. Следует подчеркнуть, что планирование “от достигнутого” на предприятиях рыночной экономики коренным образом отличается от такового на предприятиях централизованного управления.
• Стратегический план может претерпеть коренное изменение под влиянием значительных перемен в обществе и на рынке (денежная реформа, изменение законов, банкротство конкурентов и т.д.).

Оперативное управление

Под оперативным управлением в менеджменте понимается деятельность фирмы по поддержанию процесса производства или оказанию услуг. Сюда не входит финансовая сторона вопроса, а также операции по сбыту.
Оперативное планирование включает в себя систему целенаправленных действий. Прежде всего,  это программа подготовительных действий.  Данная программа нацеливает менеджера дать ответ на целую серию вопросов:

• Когда необходимо отгрузить по заказу потребителя товар (или оказать соответствующую услугу)?
• Какие дополнительные усилия следует предпринять (по оборудованию или в отношении персонала), чтобы вовремя выполнить требования заказчика?
• Если такие усилия нужны, то откуда их взять?
• Когда нужно заказать необходимое сырье, материалы, инструменты, приспособления и т.д.?
• В каких случаях менеджеру нужно будет проверить свои ресурсы?

Все подготовительные действия делятся на два вида:
а) действия, относящиеся к ресурсам (материальным);
б) действия, относящиеся к производственному процессу.
В первом случае это:

• прогнозирование спроса (включая сезонные всплески);
• размеры складских запасов и резервов;
• размеры товарных партий;
• мощности фирмы по ресурсам.

Обязательным в оперативном управлении является осуществление оперативного контроля.
С целью документального оформления контроля на фирмах применяются программированные листы, производственные дневники, карточки учета, различного рода диаграммы и графики. В таких документах фиксируется прогресс на производственных участках, состояние дел с поставщиками, ситуация в складских помещениях и т.д.
Для эффективности оперативного контроля менеджер должен решить:

• Где контролировать?
• Как контролировать?
• Какими методами контролировать?

Оперативное управление включает также и другие виды деятельности:

• Управление закупками (планирование закупок, определение объема закупок, выбор поставщиков, закупки на контрактной основе).
• Управление производством.
• Управление техническим развитием производства и качеством продукции (услуг).
• Управление персоналом, применение прогрессивных форм организации и стимулирования труда.
• Управление инновациями.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе

Финансовый менеджмент можно определить как организацию управления финансовыми потоками в целях наиболее эффективного использования капитала и получения максимальной прибыли. Финансы в бизнесе, правильное управление ими играют решающую роль. Выдающийся менеджер, президент корпорации  “АТТ” Гарольд Дженин утверждал, что “есть только одна непоправимая ошибка в бизнесе – остаться без денег. Почти все другие ошибки в той или иной мере можно исправить. Но если вы остаетесь без денег – вы выбываете из игры”.
Начиная дело, необходимо прежде всего решить вопрос об источниках финансирования.
Успех малого бизнеса, его развитие во многом зависит от возможностей его финансирования, т.е. привлечения необходимого капитала. Капитал нужен на стадии организации и открытия дела (основной капитал), в дальнейшем для финансирования и осуществления текущей деятельности предприятия (оборотный капитал). Характерной особенностью малого бизнеса является ограниченность финансовых ресурсов, поэтому изыскание необходимых денежных ресурсов для большинства малых фирм является проблемой номер один.
Решение этой проблемы следует начать с осмысления следующих вопросов:

• Для какой цели требуются финансовые ресурсы и на какой период (краткосрочный или долгосрочный)?
• Когда и сколько нужно денежных средств?
• Можно ли изыскать необходимые средства в рамках фирмы или придется обращаться к другим источникам?
• Каковы будут затраты при уплате долгов?
• Когда можно ожидать возврата вложенных средств и получения дохода? Какова будет величина этого дохода?

Тщательно взвесив возможные варианты, можно выбрать наиболее приемлемый источник получения финансовых ресурсов.
Источники финансирования обычно делят на две категории: собственные и заемные. Состав и структура этих источников показаны в таблице.
Основные источники финансирования

Собственные	Заемные
Личные средства Средства партнеров Прибыли Амортизация Продажа активов Продажа акций Дебиторская задолженность	Родственники и друзья Банковский кредит Кредиты поставщиков Страховые возмещения Правительственные программы Кредиты под активы Венчурный (рисковый) капитал

Естественно, что самый простой и надежный источник – собственные средства. В этом случае можно начать дело без промедления, причем начать с малого, постепенно приобретая опыт и накапливая средства для расширения дела. Собственный капитал может состоять из своих сбережений и средств, полученных от продажи какой-либо собственности.
Однако совсем необязательно вести дело в одиночку, можно привлекать и партнеров. Они станут совладельцами предприятия и будут иметь право участвовать в его управлении. Партнеры делают свой вклада либо в деньгах, либо предоставляют свои знания и опыт, либо передают иные ценности – например, оборудование или помещения.
Создавая предприятие совместно с партнерами, необходимо вступить с ними в официальные договорные отношения по размерам вкладов, обязанностям и правам, а также конечной цели данного бизнеса. Важно подобрать надежных партнеров, разделяющих ваши идеи.
По мере развития бизнеса в качестве собственных источников будет использоваться прибыль, амортизационные отчисления, средства, получаемые от продажи акций (для акционерных обществ), активов предприятия, а также дебиторская задолженность.
Заемные средства в отличие от собственных подлежат возврату. Одним из распространенных источников заемных средств для малого бизнеса являются средства родственников и друзей. Во избежание денежных споров нужно письменно зафиксировать факт займа в договоре.
Помимо управления источниками финансовых ресурсов финансовый менеджмент включает управление финансовой деятельностью. Это: финансовая устойчивость предприятия, планирование финансов, безубыточность бизнеса, прогноз движения наличности, оборотный капитал и управление денежными средствами, анализ финансов.
Управление рисками
Предпринимательская деятельность связана с риском, трудностями, многие из которых угрожают существованию бизнеса.
Мелкий предприниматель не может себе позволить нанять специалиста по рискам, поэтому его функции приходится выполнять самому владельцу фирмы.
Часть проблем можно предвидеть или даже планировать и в определенной степени контролировать. К ним относятся: ожидаемый объем продаж, затраты на выплату заработной платы, налоги, стоимость оборудования и т.п.
Отдельные аспекты во многом непредсказуемы и почти не поддаются контролю: действия конкурентов, состояние экономики страны, изменения законодательства, перемена вкусов потребителей, пожар, стихийное бедствие, кражи, несчастные случаи на производстве.
Наиболее распространенным способом защиты от рисков является страхование предпринимательской деятельности: страхование имущества, работников от несчастных случаев на производстве, страхование коммерческих и финансовых рисков и др. Предпринимателю необходимо тщательно изучить программы страхования, предлагаемые различными страховыми компаниями.